Alt om ledelse

Hvad er virksomhedskultur?

Alt om ledelse — Thu, 17 Apr 2014 21:01:25 +0000

Virksomhedens kultur er den lim, der binder organisationen sammen. Så kort kan virksomhedskultur faktisk defineres, men i denne artikel dykker vi ned i begrebet og får et håndgribeligt svar på spørgsmålet: ”Hvad er virksomhedskultur? ”

Indhold

I denne artikel finder du svar på:

Hvad er virksomhedskultur?

Virksomhedskulturen er limen, der binder organisationen sammen.

En virksomhed er en organisme, der består af mennesker, processer, systemer, strukturer, normer, uskrevne regler, guidelines og love. Og kulturen er det net, der binder alle disse forhold sammen, så de giver mening og er til at navigere i for medarbejdere, ledere og direktion i virksomheden.

Kulturen bliver tit udtrykt som: ”den måde vi gør tingene på her i virksomheden.” Og det er en ganske præcis beskrivelse. For virksomhedens kultur er egentlig bare en samlet betegnelse for alle de normer, værdier og handlinger, som kendetegner virksomheden.

Det spændende ved kultur er, at den ikke er en fast størrelse. Virksomhedens kultur bliver konstant påvirker af medarbejderne, lederne, bestyrelsen og en række udefrakommende faktorer. Og det skal du som leder vide, hvis du vil skabe ændringer i virksomheden. For selvom du ikke kan diktere ændringer, så kan du påvirke, hvilken retning kulturen bevæger sig i.

Hvor kan du se virksomhedskulturen?

Blæsten kan man ikke få at se – og sådan er det nærmest også med kulturen.

Virksomhedes kultur er en uhåndgribelig størrelse. Det er værdier, normer og adfærd. Så ligesom blæsten kun bliver synlig, når træerne bøjer sig, så er kulturen først synlig, når den udfolder sig i handlinger.

Et af de første steder, hvor du kan kigge efter kulturen er påklædning, indretningen, og hvordan de indfødte bevæger sig. Der er ofte meget forskel på kulturen i en virksomhed alt efter om alle medarbejdere er iført jakkesæt eller sweatre. Du skal bare huske på, hvis du er ude at observere, at det ikke nødvendigvis er dem med jakkesættet, der eksempelvis er mest professionelle. Symbolerne er nemlig altid kontekstafhængige, og det er her den gode kulturanalyse adskiller sig fra den overfladiske.

Hvordan arbejder du med virksomhedskultur?

Virksomhedens kultur giver retning for medarbejdere og ledelse.

Hvis du vil præge eller ændre virksomhedens kultur i en bestemt retning, så er det vigtigste, at du kender virksomhedens eksisterende udgangspunkt. Og ligeledes skal du vide, hvorfor du vil ændre kulturen.

Som nævnt er kulturen et udtryk for handlinger, systemer og værdier i virksomheden, så hvis du vil ændre kulturen, så er det de knapper du kan trykke på. En ændring af virksomhedens kultur handler grundlæggende om en ændring af jeres adfærd.

Når vi hører om kuldsejlede forandringsprocesser i forhold til virksomhedens kultur, så handler det ofte om, at ledelsen er blevet for optimistiske i forhold til, hvor meget de selv kan påvirke kulturen. For i sådan en forandringsproces, der har virksomhedens kultur som omdrejningspunkt er der en hårfin balance mellem lederen, der guider forandringen på vej og lederen, der tvinger forandringen igennem.

Hvis du vil læse mere om at ændre adfærd og vaner – så læs: “Sådan bryder du dine dårlige vaner”

Hvis du vil læse mere om arbejdet med værdierne så læs: “Værdibaseret ledelse”

Hvis du vil vide mere om processen, så kan du læse:

Sådan styrker du virksomhedskulturen

Virksomhedskulturen påvirker alle virksomhedens processer. Det er lige fra rekrutteringsarbejdet til arbejdet med at styrker medarbejdernes arbejdsmiljø og medarbejdertilfredshed.

Og det er noget, vi går meget op i. Den her undersøgelse fra Deloitte viser, at 88 % af medarbejdere lægger positiv vægt på virksomhedens kultur. De betragter det som grundpillen for virksomhedens succes.

Og så er der noget andet, du kan lære af undersøgelsen fra Deloitte:

Der er en stærk korrelation mellem de glade medarbejdere og de medarbejdere, der siger, at de arbejdet et sted med en stærk virksomhedskultur.

Helt konkret handler det om at overætte værdierne til handlinger.

Dine medarbejdere hiver ikke værdihåndbogen frem i ny og næ. Det glittede papir rykker ikke så meget. Men kan du oversætte jeres værdier til handlinger, så begynder det at rykke.

Det handler om at vise, hvad du forventer af medarbejderne. Hvordan kommer jeres værdisæt til udtryk i medarbejdernes hverdag.

Hvordan lever Torben op til værdien åben og ansvarlig, når han Torsdag eftermiddag drøner til et kundemøde med en halvlunken latte i hånden?

Hvad betyder Teamwork for Betina, når hun sveder over sin rapportdeadline onsdag formiddag?

Ansvar, teamwork og respekt er populære værdier. Meget populære værdier. Men hvad betyder det i praksis? I hverdagen?

Det skal du kunne svare på som leder.

Ligesom du skal være i stand til at efterleve dem selv. For det er dig, medarbejderne spejler sig i.

Din integritet som leder er vigtig

Som leder er du bæreren af kulturen. Og det kræver integritet, hvis du vil gøre de flotte værdier til noget dine medarbejdere kan spejle sig i. De flotte ord er ikke nok i sig selv. Ja, vi kan faktisk gå så langt som at sige, at de flotte ord om værdier bliver tomme buzzwords, hvis det ikke bliver omsat til handling.

Mere præcist: Hvis du ikke omsætter det til handling.

Det handler om din integritet som leder. Der skal – i den korteste version – være en konsekvent sammenhæng mellem dine værdier og dine handlinger.

Ellers bliver det med kulturen kun ved snakken. Og dine medarbejdere glemmer at lytte.

Fordelene ved en stærk virksomhedkultur

Men hvorfor overhovedet fokusere sådan på virksomhedens kultur? Hvad betyder det overhovedet for virksomheden?

Ret meget.

Lad os se på tre eksempler, hvor virksomhedskulturen er afgørende:

Rekruttering
Et godt ry starter ofte med en stærk virksomhedskultur. Den der lille fortælling, der løber som steppebrande mellem medarbejdere: “Dem der! De er fede at arbejde for.” Den der lille fortælling, der får de gode kandidater til at lægge mærke til jeres virksomhed.
Det kan være forskellen på, om din virksomhed er et hurtigt trin på vejen videre i karrieren, eller et sted, hvor dine kommende medarbejdere drømmer om at engagere sig og slå sig ned.
Medarbejderloyalitet
Det er ikke kun rekrutteringen, der bliver en lille smule lettere. Det er også lettere at fastholde de dygtige medarbejdere, når du har en stærk virksomhedskultur. Når du har en arbejdsplads, hvor medarbejderne har lyst til at engagere sig og glæder sig til at løse deres opgaver.
Mindre stress
En stærk virksomhedskultur reducerer arbejdsrelateret stress. Læs mere her. Det kan du selvfølgelig mærke på bundlinjen, men det vigtigste er, at du kan mærke det på de mennesker, der er en del af virksomheden.

Og vi kunne være dykket ned i flere ting. Det har nemlig også en positiv betydning for medarbejdernes indsats på arbejdet, samarbejdet på tværs af organisationen og jobtilfredshed.

Så den korte konklusion: Det kan godt betale sig, når du investerer i arbejdet med virksomhedens kultur.

Hvis du vil vide mere om virksomhedskultur?

En af de mest kendte ledelsesteoretikere, der beskæftiger sig med virksomhedskultur er Edgar Schein, der har skrevet bestselleren: “Organisationskultur og ledelse.” Du finder en grundig gennemgang af Edgar Scheins teori her.

Edgar Schein bygger sine teorier på antropologen Clifford Geertz, der har defineret kultur på følgende måde:

“… mennesket er et dyr svævende i spind af betydninger, han selv har spundet. Jeg anser kultur for at være disse spind, og analysen af den er derfor ikke en eksperimenterende videnskab der søger love, men en fortolkende videnskab, der søger betydning.”

Schein er blevet kritiseret af mange antropologer for at have en overfladisk tilgang til begrebet kultur, men ikke desto mindre er Scheins introduktion af kulturbegrebet hovedårsagen til, at vi i dag taler om kultur i virksomheder. Hvilket også viser sig at være til antropologernes egen fordel, da de har værktøjerne til at afdække virksomhedskultur.

Du kan læse mere om antropologi, virksomhedskultur og metoder her.

Spæner du i retning af et burnout?

Alt om ledelse — Fri, 30 May 2014 15:00:14 +0000

Antallet af mennesker der går ned med stress er kraftigt stigende og tallene nærmer sig næsten en epidemi. Specielt den arbejdsrelaterede stress bliver hyppigere og hyppigere.

Faren for at brænde ud er højere end nogensinde før, og hvis du tror, at du ikke er i farezonen, så kan du godt tro om.

Jamen, jeg elsker jo mit arbejde

Mange opdager slet ikke, at de er ved ramme muren og gå ned med stress. Arbejdet er jo perfekt. Det er måske endda din hobby, som du er så heldig at kunne leve af.

Men netop derfor er du måske kandidat til at brænde ud. Til at ramme lige ind i muren af fysisk, psykisk og følelsesmæssig udmattelse.

Stress er individuelt, men kan ramme alle

Din risiko for at få stress afhænger af, hvem du er, hvor du arbejder, og hvad du arbejder med. Hvis du er typen, der giver den 110% hver gang eller den idealistiske, motiverede stræber, der tror på, at alt er muligt, så har du stor risiko for at blive ramt af stress.

Andre spændende artikler om stress

Vejen til stress er brolagt med gode intentioner

Der er ingenting galt med at være en stræbende person med høje ambitioner eller hende der hele tiden stræber efter at løse opgaverne til 110%.

Det er jo egenskaber mange virksomheder sætter pris på. I artiklen: “Are you on the road to burnout?” forklarer Peter G. Vajda de syv trin på vejen til burnout.

De 5 trin opsummerer vi herunder:

De 5 trin på vejen til at brænde ud

Bryllupsrejsen

I starten er alt godt. Du har ubegrænset energi, og alt er muligt. Du elsker dit arbejde. Alt er godt.
Opvågningen

Nu begynder du at indse, at dine forventninger ikke bliver mødt. Det er nu, at din utilfredshed begynder at ulme. Desværre løser mange denne fase ved at arbejde endnu hårdere for at få deres drømme og forventning kan komme til at gå i opfyldelse.
Mørklægningen

Nu begynder du at mangle energi. Du arbejder hårdere end du kan kapere og selvom du måske ikke selv synes, der er et problem, så begynder dine spisevaner og søvnrytme at ændre sig. Det er nu din sidste chance for at stå af, før toget kører lige lukt ind i ilden og brænder dig ud.
Udbrændt

Hvis ingen stopper dig, så knokler du dig direkte ind i en mur af stress, når du brænder ud for alvor. Du ser pessimistisk på fremtiden og mister troen på dig selv.
Fugl Føniks

Hvis du først er brændt ud, så er det svært at komme tilbage. Det kræver en decideret livsstilsændring,

På den anden side af burnout

Hvis du først har været udbrændt, så er det for alvor på tide, at du re-evaluerer dine mål, din værdier og din ambitioner. Du skal finde tilbage og have balance i livet.

Situationsbestemt ledelse

Alt om ledelse — Mon, 02 Jun 2014 06:08:27 +0000

Situationsbestemt ledelse er en ledelsesteori, hvor det enkelte menneske er i centrum. Udgangspunkter er, at mennesker er forskellige og derfor har forskellige ledelsesbehov. Ligesom ledelsesbehovet kan ændre sig fra opgave til opgave. Idéen med situationsbestemt ledelse er at give lederen en række værktøjer, der gør det lettere at tilpasse ledelsesstilen til den enkelte medarbejder.

Indhold i denne artikel

Hvad er Situationsbestemt Ledelse?

Teorien om Situationsbestemt Ledelse er skabt hos psykologerne Paul Hersey og Kenneth Blanchard. De udviklede Situationsbestemt Ledelse som et decideret ledelsesværktøj, der gav lederen fire ledelsesstile. Værktøjet lever stadig videre i dag i sin oprindelige form under navnet SLII©

Begrebet Situationsbestemt ledelse bruges dog mere bredt af de fleste som en betegnelse for selve den bestræbelse det er at tilpasse sin ledelsesstil til den enkelte medarbejdere i større eller mindre grad.

I denne artikel gennemgår vi både det klassiske SLII system og andre profilværktøjer som DiSC og Jungs Type Index som måder at tilpasse sig den enkelte medarbejder.

Hvordan tilpasser du dig den enkelte medarbejder?

Hvis du skal tilpasse din ledelsesstil til hver enkelt medarbejder, så er det vigtigt, at du har et godt kendskab til denne medarbejder. Du skal vide, hvilke behov den enkelte medarbejder har i forhold til dig som leder. Til det kan personprofiler være særdeles effektive.

Hvad er en personprofil?

En personprofil er kort sagt en kortlægning af det enkelte menneskes personlige præferencer, adfærd i bestemte situationer eller behov på arbejdspladsen. Tanken bag værktøjerne til at kortlægge personprofiler er, at alle mennesker er forskellige, men vi falder indenfor bestemte kategorier. På den måde kan man eksempelvis sige, at nogle mennesker primært er udavendte (ekstroverte) imens andre er indadvendte (introverte). Pointen er, at ingen af disse kategorier er negative, de er blot udtryk for forskellige behov.

Personprofiler bliver oftest kortlagt gennem et standardiseret spørgeskema, hvorefter en certificeret konsulent trækker resultaterne ud og giver en personlig feedback.

Hvad er forskellen på præferencer og adfærd?

Populært sagt, så er præferencerne kernen og adfærden er overfladen. Vi har alle sammen en bestemt adfærd, som vi helst ville lade skinne igennem altid. Det er vores præference, men den kan være svær at se, fordi vi i pressede situationer ofte lader os guide af andre former for adfærd, der måske passer bedre til den enkelte situation.

Præferencer er den måde, som du mest sandsynligt vil foretrække at handle på, hvis du i en given situation havde frit valg på alle hylder.
Adfærd er den måde, som du faktisk handler på i konkrete situationer. Din adfærd kan være meget forskellig på arbejdet i forhold til derhjemme.

Mange ledelseskonsulenter mener, at det gælder om, at få medarbejderne så tæt på deres præferencer som muligt, så de er i deres komfortzone. Ind i mellem bør du dog udfordre dine medarbejdere (afvejet efter deres individuelle behov selvfølgelig) og sætte dem i uvante situationer, så de også udvikler sig som mennesker og medarbejdere.

Værktøjer til situationsbestemt ledelse

I denne artikel gennemgår vi følgende værktøjer, der kan bruges til at lære dine medarbejderes adfærd og præferencer meget bedre at kende:

SLII – det oprindelige værktøj til situationsbestemt ledelse

I SLII (Situationsbestemt Ledelse© II) – også kendt som De fire ledelsesstile er tanken, at medarbejdere kan passes ind i fire kasser alt efter deres niveau og engagement. Der er ingen af kasserne, som er bedre end andre. Tanker er, at lederne opnår den bedste effekt for alle, hvis ledelsesstilen er tilpasset den enkelte medarbejders niveau i forhold til kompetence og engagement.

Første ledelsesstil:
Lav kompetence, stort engagement

Medarbejdere som er uprøvede med deres aktuelle arbejdsopgaver, men har lyst til at lære nyt.Lederen dirigerer arbejdsopgaven. Der er brug for meget lidt støtte på grund af den høje motivation.

Anden ledelsesstil:
Nogen kompetence, lavt engagement

Medarbejdere der opdager, at aktuelle opgaver er sværere eller mindre interessante end de forventede.Lederen har en støttende rolle og skærer ned på instruktionerne og styringen af arbejdsopgaven.

Tredje ledelsesstil:
Stor kompetence, lavt engagement

Medarbejdere der løser opgaverne nemt og selvstændigt. Høj selvtillid og meget svingende motivation.Her har lederen en forholdsvis støttende rolle.

Fjerde ledelsesstil:
Stor kompetence, stort engagement

Kompetente medarbejdere, der tror på egne evner.Lederen træder kun ind i få tilfælde med guidance og støtte.

DiSC profiler – medarbejderens adfærd

DiSC personprofil er et af de mest populære værktøjer i dag til at kortlægge medarbejderes personprofil. DiSC profilen måler på medarbejderens adfærd i en bestemt situation og peger på både styrker og svagheder hos den enkelte medarbejder.

Læs vores store guide om DiSC profiler – klik her

DiSC profilen deler op i fire overordnede kategorier, men med mulighed for overlap mellem enkelte af typerne.

Kort introduktion til de fire typer i DiSC profilen

Dominans

Personer med overvejende D-adfærd vil forsøge at tilpasse deres omgivelser til deres eget verdensbillede.

indflydelse

Forsøger at overbevise andre om deres eget verdensbillede og har en stærk tro på deres eget syn på verden.

Stabilitet

Elsker verden som den er og forandringer skal komme på en overskuelig måde.

C – tilpasningsdygtighed
Compliance

Disciplineret og arbejder systematisk med kendte områder for at forbedre dem.

Jungs Type Index (JTI) – medarbejderens præferencer

Jungs Type Index baserer sig på psykologen Jungs forståelse af mennesket. Her er der fokus på at finde frem til den enkeltes præferencer. Der måles således på, hvor den enkelte henter sin energi i forhold til fire forskellige dimensioner. Jungs Type Index (JTI) er en af de mest komplekse modeller, hvilket også udmønter sig i 16 forskellige og detaljeret beskrevne personprofiler.

Jungs Type Index (JTI) måler på følgende fire dimension

- Energidimensionen
- Opfattende dimension
- Vurderende dimension
- Livsstilsdimension

JTI måler på, hvor på skalaen den enkelte person er i forhold hver af de fire dimensioner. Dette resulterer så i en præferenceprofil. Et eksempel er ENTJ, der er:

- - Ekstrovert
  - Intuitiv
  - Tænkende
  - Vurderende

De 16 profiler i Jungs Type Index (JTI)

ISTJ

ISFJ

INFJ

INTJ

ISTP

ISFP

INFP

INTP

ESTP

ESFP

ENFP

ENTP

ESTJ

ESFJ

ENFJ

ENTJ

Se vores store guide til JTI profiler
Vi har skrevet en stor guide til, hvordan du bruger JTI profiler i dit arbejde som leder, når du skal afholde MUS, arbejde med teamudvikling eller styrke din personlige udvikling.
Find guiden til JTI profil her

Arbejdspladsens arketyper

Arbejdspladsens fire arketyper er Helle Heins bud på fire medarbejderarketyper, der kendetegner medarbejderne i højt specialiserede og kreative videnvirksomheder. Du kan læse mere om Helle Heins bog Primadonnaledelse her.

Primadonna

Arbejder for en højere sag
Søger efter mening
Motiveres af: Kick, flow & identitet

Præstationstripperen

Søger anerkendelse
Selvstændighed
Motiveres af: Selvledelse, fryns og høje ambitioner

Pragmatikeren

Loyal
Samvittighedsfuld
Motiveres af: Socialt samvær, feedback & ros

Lønmodtageren

Orienteret mod fritid
Retfærdighedssans
Motiveres i høj grad af løn

Læs også: Sådan øger du dine medarbejderes motivation + 3 grunde til at droppe bonusordninger

Bøger om situationsbestemt ledelse

Vi har samlet en en lille pulje af inspirerende litteratur, der strejfer emnet Situationsbestemt ledelse. Hvis du har forslag til inspirerende og lærerige bøger til listen, så kontakt os her.

Er Du En God Leder? – Find Og Udfold Dit Fulde Lederpotentiale

Fra bogens bagside:
“God ledelse drejer sig om at være i stand til at håndtere en række lederroller, og anvende dem i den rigtige kontekst. Bogen giver et komplet lederlandkort med de 5 vigtige roller: Eksperten, Kontrolløren, Inspiratoren og Strategen og naturligvis Dig selv.

Bogen viser, hvordan du med Eksperten excellerer fagligt, Kontrolløren gør mål til resultater, Inspiratoren skaber energi og motivation, og Strategen definerer retning og tør tage den nødvendige risiko. Dig selv er din personlige styrke, du altid bringer med dig.

Bogen giver nyt liv til situationsbestemt ledelse som et effektivt lederværktøj. Det handler om at beherske samspillet mellem kontrolløren og Inspiratoren, og bogen beskriver, hvordan det gøres.”

Køb bogen her

Mening i Galskaben – Oversigt Over Ledelsesteorierne

Bogen giver et godt indblik i forskellige ledelsesteorier. Det er en grundig indføring, der også fører dig forbi situationsbestemt ledelse

Fra bogens bagside:

“Ledelse bliver mere og mere vigtig og tillægges stadig større betydning i samfundet. Men samtidig bliver ledelsesteorien mere og mere kaotisk og svær at overskue.

Der er for det første betydelige modebølger på området, og bølgerne forløber hurtigere og hurtigere. For det andet er der en stigende opsplitning i populær ledelsesteori – den såkaldte “Heathrow Management School” ledelseslitteratur, dvs. de populære og velskrevne, men tit også svagt underbyggede bøger i lufthavnenes boghandlere – og den seriøse akademiske forskning på området, som desværre ofte er svært tilgængelig og uoverskuelig.

Denne bog giver derfor en oversigt over ledelsesteorierne. Den vil vise, at der måske er en mening i galskaben.”

Køb bogen her

Start With Why af Simon Sinek

Alt om ledelse — Tue, 03 Jun 2014 09:11:57 +0000

or Simon Sineks bog Start With Why går lige nu sin sejrsgang verden over, og det er der en ganske særlig grund til.

Gør dine idéer til handling i dag

Kender du dit why eller famler du stadig?
Hvad tror du på?
Hvorfor er nogle mennesker mere inspirerende end andre?
People don’t buy what you do, they buy why you do it!

Snup bogen her

Du skal starte med at spørge: Hvorfor?

Hvordan forklarer du det, når tingene ikke går, som du havde forventet? Eller hvordan forklarer du det, når andre opnår alt det, du havde håbet på?

Hvorfor er Apple så innovative?

År efter år er Apple forrest, når det gælder innovation. De tryner konkurrenterne. I virkeligheden er de jo bare et computerfirma – ligesom alle de andre computerproducenter. De har samme adgang til medarbejdere, de samme kompetencer, de samme brugere og de samme muligheder.

Så hvorfor er det, at Apple virker til at have noget andet end konkurrenterne?

Hvad er det, der er på spil her?

Det Simon Sinek peger på i bogen Start With Why (som har gjort ham så populært) er, at der er et mønster. Uanset om det handler om Apple, Martin Luther King eller andre inspirerende mennesker, så er der et mønster.

De tænker, handler og kommunikerer alle på samme måde. Og det er en helt anden måde end os andre.

Det Simon Sinek har gjort i bogen Start With Why er at kortlægge og illustrere inspirerende lederes måde at tænke, handle og kommunikere på.

Og det Simon Sinek gør så fantastisk er, at han illustrerer det hele på en meget simpel måde. Han kalder det for “The golden circle”.

The Golden Circle

The Golden Circle forklarer, hvorfor nogle mennesker og virksomheder inspirerer os – og hvorfor andre slet ikke gør.

WHAT?

Hver evig eneste virksomhed her på planeten ved, hvad de gør. Alle.

HOW?

Mange af de virksomheder ved også godt, hvordan de gør det. De har beskrevet virksomhedsværdierne og har måske en række nedfældede USP’er (Unique Selling Propositions).

WHY?

Men kun de færreste virksomheder og mennesker ved, hvorfor de gør det, som de gør.

Og nej, svaret her er ikke, at du gør det for profitten. Profit er i Simon Sineks optik kun et resultat af det du gør. Ikke en begrundelse for det.

Når vi spørger til, hvorfor vi gør, som vi gør, så spørger vi faktisk til:

Hvad er dit formål?
Hvad er dit kald?
Hvad tror du på?

Altså helt grundlæggende: Hvorfor eksisterer du, hvorfor står du op om morgenen og hvorfor skulle nogen interessere sig for det?

Problemet med The Golden Circle

Fordi alle kender deres what?, de fleste har styr på deres how? og kun meget få kender deres why?, så arbejder vi altid udefra cirklen yderkant og indad.

Vi arbejder os fra det, der står helt klart for os til det mere luftige.

Og det er i virkeligheden den største fejl i verden!

Inspirerende mennesker, ledere og virksomheder tænker fuldstændig omvendt. De starter med at spørge sig selv: hvorfor?

Så hvad er det Apple har forstået?

Hvis nu Apple havde været som alle mulige andre virksomheder, så ville de have sagt:

What: We make great computers
How: They are beautifully designed, simple to use and user friendly
Vil du købe en?

Næ. Det har du ikke sådan helt vildt meget lyst til, vel?
Men faktisk er det sådan de fleste af os kommunikerer. Det er sådan det meste markedsføring og salg bliver udført. Vi forklarer, hvad vi gør, hvorfor vi er bedre og forventer så en handling fra modparten.

Så hvad er det egentlig Apple gør, når de kommunikerer?

Why: In everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently.
How: The way we challenge the status quo is to make our products in great design, simple to use and user friendly.
What: And that just happens to be the core of great computers.
Vil du købe en?

Det er en noget anderledes oplevelse, ik’?

Så faktisk er Simon Sineks budskab i bogen Start With Why så simpelt, at det næsten er skræmmende:

People don’t buy what you do, they buy why you do it

Derfor skal du arbejde med virksomhedens WHY

Simon Sineks bog Start With Why er blevet populær, fordi den tager fat i et spørgsmål, der er centralt, hvad enten du står midt i forandringsprocessen, ønsker at motivere medarbejderne med situationsbestemt ledelse eller vil styrke jeres organisationskultur. Tankerne ligger også meget i forlængelse af mere traditionelle ledelsesteorier som værdibaseret ledelse.

Vil du have endnu mere inspiration så læs “Start with why”

Start With Why vil revolutionere din måde at tænke på og de resultater du opnår. Og den gør det på en måde, hvor kan være med.

Snup bogen her

Tør du stole på din mavefornemmelse?

Alt om ledelse — Wed, 04 Jun 2014 12:05:15 +0000

Du kan kalde det, hvad du vil: Gode købmandsevner, intuition, næse for forretning eller noget helt fjerde. Pointen er, at du ikke kan analysere dig frem til alt her i verden, hvis du vil være en dygtig leder skal du bruge din mavefornemmelse.

Viden er magt

Et gammelt ordsprog lyder, at viden er magt. Men i dag har vi en tendens til at misforstå, hvilken viden der her er tale om. Den gennemanalyserede, konsulentindpakkede og faktatjekkede viden vinder mere og mere frem. Alt skal måles, før det kan blive risikovurderet. Fordi vi kan måle på alt, så måler vi på alt. Men der er noget vi ikke kan måle. Der er noget som erfaring og dannelse giver os, som vi ikke får, når vi koger verden til en boullionterning af statistik.

Og det er der måske en grund til. Hvis vi har vores gennemanalyserede fakta, så er det let at træffe en såkaldt rationel beslutning. Vi kan lade fornuften råde, for tallene guider os. Men hvis vi skal stole på vores mavefornemmelse, så handler det om mod. Modet til at tro på sig selv. For det er svært at argumentere for en følelse i maven overfor excelarkets skarptskårne argumentation. Tal har simpelthen en vis appel til os. Vi tror mere på dem.

Men mavefornemmelsen er vigtig

Strategisk vigtigt – men økonomisk dumt

Mavefornemmelsen er helt central, når du står i spidsen for en virksomhed eller en afdeling. For hvis du kun lader excelarkene råde, så er der beslutninger, som du ikke får taget. For i en virksomhed, der udvikler sig, skal der træffes beslutninger, som er baseret på følelser. Rigtig meget af udviklingsarbejdet i virksomheden, det der skaber innovation i virksomheden, kræver strategiske satsninger. Og det er bare ikke alle strategiske satsninger, der afspejler sig på bundlinjen. Men den gode leder ved, at det er den rigtige beslutning. Den gode leder tør gå forrest, fordi modet er med hele vejen. Modet til at tro på mavefornemmelsen.

Stil skarpt på det strategiske arbejde
Vi har skrevet en guide til, hvordan du får sat skub i det strategiske arbejde i virksomheden.
Læs “Sådan overlever du strategiprocessen“ og “Hvad er strategi?“

Carlsbergs fusion

Niels Lundes bog 100 topchefer – guide til dansk erhvervsliv er spækket med beretninger om danske ledere, der gik forrest og traf beslutninger på deres mavefornemmelse. Deres planer var ikke skudsikre og gennemanalyserede. Men det var gode idéer. Her er et eksempel fra bogen:

“Da Nils Smedegaard Andersen i 2000 overtalte Carlsbergs bestyrelse til at gå ind i et joint venture med norske Orkla, var det blot en god ide. Nils Smedegaard Andersen hvade ikke en skudsikker forretningsplan, men Carlsberg og Orkla stod godt til hinanden, fordi Carlsberg havde et stærk brand, men en dårlig distribution, mens situationen hos Orkla var den modsatte – man manglede et stærkt brand, men havde en solid distribution. Ideen blev ført ud i livet og skabte grundlaget for det moderne Carlsberg.”

SWOT-analyse

Alt om ledelse — Wed, 04 Jun 2014 14:28:39 +0000

SWOT-analysen er et af de mest kendte analytiske redskaber, når vi skal analysere problemstillinger i forhold til en virksomhed, et projekt eller lignende. Modellen er relativt simpel at gå til og tvinger de involverede parter til at vurdere både styrker og svagheder. Og finde frem til gode løsninger. I denne guide gennemgår vi SWOT helt fra scratch og dykker mere detaljeret ned i de enkelte punkter. Så der er noget for alle niveauer her i guiden.

Alt dette finder du om SWOT-analysen:

Hvad er en SWOT-analyse?

SWOT er et analytisk redskab, der gør det nemt at gå konstruktivt til problemstillinger, vurdere en virksomheds styrker og svagheder eller strategisk planlægning .

SWOT-analysen er designet til at give dig et realistisk og faktabaseret blik i en organisation, et projekt, eller initiativer I sætter i sving. Resultatet er ikke en decideret handlingsplan, men det er et godt pejlemærke.

Navnet kommer af forkortelsen for modellen fire centrale punkter. Det er således en sammentrækning af:

Engelsk version af SWOT

Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats

Dansk oversættelse af SWOT modellen

Styrker
Svagheder
Muligheder
Trusler

SWOT-analysen er effektiv, fordi den tvinger dig til at komme hele vejen rundt om både det sure og det søde.

Bruger du SWOT-analysen godt og med et bredt grundlag af både eksterne og interne data, så får du en stærk analyse, der kvalificerer potentialet for hele eller dele af organisationens initiativer og projekter.

Hent gratis skabelon til SWOT-analyse

Vi har lavet en gratis skabelon, som du kan bruge til din SWOT-analyse. Print den, eller udfyld den digitalt.

Hent skabelonen (PDF)

Hvordan bruges en SWOT-analyse?

SWOT-analysen består af fire felter, der hver især udfyldes. Herunder er modellen sat op, hvor indholdet i hvert felt beskriver, hvad feltet bør indeholde i den gode SWOT-analyse.

Det er ikke alle punkter i de enkelte felter, der har samme prioritet, eller samme indflydelse på analysen. Men det er vigtigt, at alle punkter repræsenterer de vigtigste indsigter for henholdsvis styrker, svagheder, muligheder og trusler.

Interne forhold

Styrker (Strengths)

Her skal alt det, som virksomheden er god til listes op. Det kan være vigtige områder, hvor I adskiller jer fra konkurrenterne.

Det kan eksempelvis være:

Stærk økonomi
Kendt brand
Loyale kunder
Effektiv personalegruppe
God arbejdskultur
Solid strategi

Svagheder (Weaknesses)

Her lister du virksomhedens mangler op. Alt det virksomheden burde have. Svaghederne er de elementer, der bremser virksomheden eller projektet fra at kunne yde sit bedste. Det er områder, hvor der burde optimeres.

Det kan eksempelvis være:

Dårlige sager i pressen
For dyr i drift
Afsides beliggenhed
Skrantende økonomi
Dårlig skalerbarhed

Eksterne forhold

Muligheder (Oppurtunities)Her lister du alle de positive indvirkninger udefra på virksomheden. Den bølge i kan ride med på.

Stigende købekraft
Interesserede investorer
Økonomisk opsving
Kedelige konkurrenter

Trusler (Threats)
Her lister du alle de potentielle trusler, der kan komme udefra. Alt det der kan drukne jer.

Økonomisk krise
Nye teknologier
Lovgivning
Dårlige leverandører

Hvorfor skal jeg lave en SWOT-analyse?

SWOT-analysen er vigtig, fordi den tvinger dig, dit team eller hele virksomheden til at se kritisk på udfordringerne, udnytte styrkerne og optimere de rigtige steder, når det strategiske arbejde igangsættes, nye projekter startes op eller krisen kradser i det gamle.

I hvilke sammenhænge er SWOT-analysen god?

SWOT-analysen kan bruges til hele virksomheder, i afdelinger og for nogle endda personligt. Det er vigtigt, at du forstår SWOT-analysen som en del af dit arbejde i forberedelsesfasen til et projekt eller et nyt indsatsområde i virksomheden. Analysen er din mulighed for helt fra starten at kunne tage højde for de trusler, som ellers kommer til at dukke op som overraskelser. Og overraskelser er aldrig sjove, når du leder et projekt.

SWOT-analyser giver dig et godt overblik over både muligheder og en analyse af risiko i et nyt tiltag.

SWOT-analysen er også god i det strategiske arbejde, hvor den kan danne grundlag for vigtig viden om virksomhedens kerneydelse. Med baggrund i SWOT-analysen er der mulighed for at lave en strategi, der bygger på og udnytter virksomhedens styrker. Samtidig med at trusler minimeres.

Sådan afdækker du de interne forhold med en SWOT-analyse

De interne forhold dækker i en SWOT-analyse over det, virksomheden selv kan påvirke i den daglige drift og ledelse. Det handler om de eksisterende ressourcer i virksomheden. De interne forhold vurderes så som styrker eller svagheder i SWOT-analysen. Det overordnede spørgsmål er: Har I de nødvendige ressourcer, når I kigger på medarbejdere, ledelse, økonomi, ekspertise og viden?

Det er her I får afklaret om virksomhedens idé overhovedet holder vand, eller der er for mange svagheder. Hvis der dukker mange svagheder op, så skal I finde frem til måder at løse dem på. SWOT-analysen hjælper jer på den måde, så I får fokus på virksomhedens svage punkter hurtigst muligt. Det sikrer, at der er et godt match mellem virksomhedens ambitioner, ressourcer og udviklingsplaner.

Sådan afdækker du de eksterne forhold med en SWOT-analyse

De eksterne forhold dækker i SWOT-analysen over trusler og muligheder, der kommer ude fra. Det er ukontrollerbare forhold, som I frygter eller håber vil ramme virksomheden. Det er alle sammen elementer, som I ikke har kontrol over. Det er kunderne, markedsforhold og konkurrence. Her skal I gøre jeres benarbejde ordentligt. Det er ganske vist umuligt at forudsige fremtiden, men med grundige analyser af de eksisterende forhold, så øger I jeres chance for at stå stærkest.

SWOT-analyse – et eksempel fra en startup virksomhed

Det her er ikke en virkelig case men et tænkt eksempel. Hvis du har lyst til at få sparring på en SWOT-analyse og samtidig dele den her på siden, så kontakt os her. Eksemplet omhandler en lille startup virksomhed.

Interne forhold

Virksomhedens styrker

Vi er hurtige på aftrækkeren. Vi har korte beslutningsprocesser, fordi vi er små og få.
Vi har overskud, som vi kan give videre til kunderne som sublim kundeservice.
Vi kan hurtigt omstille os, hvis markedets behov skifter.

Virksomhedens svagheder

Vi er ukendte på markedet.
Vi er sårbare, hvis centrale medarbejdere rammes af sygdom eller siger op.
Vi har en svag økonomisk rygrad.

Eksterne forhold

Muligheder

Det er et voksende marked.
Regionsrådet støtter virkomheder med fokus som vores.
Vores konkurrenter er store, men langsomme til at tilpasse sig udviklingen.

Trusler

Markedet kan udvikle sig i en retning, hvor vi ikke længere har fagligheden til at være med.
Hvis konkurrenterne sætter hårdt ind på vores niche, så kan de udrydde os lynhurtigt.

Virksomheden kan nu fokusere på styrkerne i deres forhold til kunderne og samtidig sætte ind med markedsføring, så de opnår en større kendskabsgrad. Samtidig skal der så overvejes en udviklingsplan for medarbejderne, så virksomheden løbende ruster sig mod fremtidige teknologiske fremskridt.

[Vi har holdt casen kort for eksemplets skyld. Du bør gå mere i dybden med de enkelte forhold, når du arbejder med en SWOT-analyse]

De vigtigste spørgsmål SWOT-analysen skal finde svar på

Når du står med en færdig SWOT-analyse, så er det vigtigt, at du har fundet frem til svarene på følgende spørgsmål:

Hvor er det, der skal sættes ind NU?
Hvilket udviklingspotentiale er der?
Hvad er den største trussel lige nu?

Hvad er en TOWS-analyse?

TOWS-analysen er en model for, hvordan du kan bygge ovenpå resultaterne af din SWOT-analyse. Her er fokus på, hvilke indsatsområder du skal fokusere på som strategiske udviklingsmuligheder. Det er altså en fremtidsorienteret model, der gør det lettere for dig at finde frem til, hvordan du kan handle på baggrund af SWOT.

TOWS-analysen bliver lavet ved, at du kombinerer felterne fra din SWOT i en matrix, så du finder frem til følgende koblinger:

SO handlinger: Hvilke handlinger kommer ud af, at du matcher dine styrker (S) med dine muligheder (O)?
WO handlinger: Hvilke handlinger kommer ud af, at du matcher dine svagheder (W) med dine muligheder (O)?
ST handlinger: Hvilke handlinger kommer ud af, at du matcher dine styrker (S) med dine trusler (T)?
WT handlinger: Hvilke handlinger kommer ud af, at du matcher dine svagheder (W) med dine trusler (T)?

Hvem har opfundet SWOT-analysen?

SWOT-analysen blev oprindeligt opfudnet af Albert Humphrey. Han var forskningsleder på et stort forskningsprojekt hos Stanford University i 1960’erne og 1970’erne. Projektet var – kort opsummeret – en sammenlignende analyse af en række store virksomheder.

Målsætningen med forskningsprojektet?

Albert Humphreys mission var at finde ud af, hvorfor planlægning fejler i virksomheder. Resultatet blev fire kritiske områder, der skulle være styr på i planlægningen. De fire områder hed i starten:

Satisfactory – hvad er godt lige nu?
Oppurtunity – hvad er godt i fremtiden?
Fault – hvad er skidt lige nu?
Threat – hvad er skidt i fremtiden?

I midten af 1960’erne blev Fault skiftet ud med Weaknesses. Og akronymet skiftede fra SOFT til SWOT. Den grundlæggende model er dog stadig den samme i dag. Også selvom Satisfactory i dag ofte er skiftet ud med Strengths.

Hvad er en SWOT-analyse?

SWOT-analysen er et værktøj, der hjælper dig med at analysere hele vejen rundt om en problemstilling, et projekt eller styrker og svagheder i den strategiske planlægning.

Du kan læse mere om SWOT-analysen her.

Hvordan laver man en SWOT-analyse?

Du laver en SWOT-analyse ved at besvare en række spørgsmål i forhold interne og eksterne forhold i din virksomhed eller dit projekt.

Du finder en guide til at lave en SWOT-analyse her.

Hvad bruges en SWOT-analyse til?

En SWOT-analyse er god til at belyse styrker og svagheder i:
– projekter
– virksomhedens strategi
– fremtidsplaner

Du kan læse mere om, hvordan du bruger analysen her.

Hvad står SWOT for?

SWOT er en forkortelser for:
– Strengths (styrker)
– Weaknesses (svagheder)
– Oppurtunities (muligheder)
– Threats (trusler)

Du kan få mere viden om de enkelte punkter her.

Hvad er dine erfaringer med SWOT- og TOWS-analyse?

Del dine gode ideer, erfaringer og udfordringer i arbejdet med SWOT-analysen og TOWS-matrixen, så vi sammen kan blive klogere.

Scientific Management

Alt om ledelse — Tue, 01 Jul 2014 18:24:28 +0000

Scientific Management er et af historiens første bud på en gennemgribende og systematisk tilgang til ledelsen af virksomhedens arbejdskraft. Kært barn har mange navne, og hvis du har hørt om Taylorisme, Fordisme eller lignende, så har du allerede stiftet bekendtskab med Scientific Management.

I dette blogindlæg kan du læse meget mere om teorien bag Scientific Management.

For at komme helt bagom teoerien bag Scientific Management, så starter vi ud med at tage fat på idémanden til den oprindelige teori: Frederick Winslow Taylor. Vi skal også møde andre af historiens store ambassadører for denne tilgang, inden vi gennemgår teorien og principperne i Scientific Management.

I artiklen kan du læse om:

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor [1856 – 1917] er en ung mand fra en velhavende familie. Han var oprindeligt fast besluttet på at blive læge og læste i starten som læge på Harvard. En øjensygdom satte en stopper for studierne, og den unge Frederick Winslow Taylor besluttede sig for at starte i lære som modelsnedkerlærling.

Det betød at fabrikken nu var hans arbejdsplads.

Der stod han så. En ung, intellektuel mand midt i industrialiseringens blomstrende tid og oplevede, hvordan mesterlæren førte en lang række udfordringer med sig. Mesteren var den eneste på hele fabrikken der besad viden. Altså konkret viden om hvordan produktionen forløb.

Det tændte to gnister inde i den unge Taylor

1. Arbejdernes dårlige forhold

2. Rationalisering som middel til bedre forhold

Frederick Winslow Taylors projekt var i udgangspunktet idealistisk og med et stærkt socialt lag. Det var dog ikke denne del af hans teorier, der blev kendte og udbredte. De sociale forslag blev taget som drømmende idéer fra en ung idealist, og behandlet omtrent lige så useriøst, som virksomhederne behandlede hans principper for rationalisering fuldstændigt seriøst.

Frederick Winslow Taylor var en spændende personlighed. Teknisk begavet, socialt tænkende og særdeles opfindsom. Men han led også af tvangsneurotiske tanker. En tvang der går igen i hans teorier: Alt der kan adskilles, det skal adskilles. Alt hvad han skrev ar absolut, enten-eller.

Det vigtigste bidrag til teorien om Scientific Management fra Taylors side forståelsen af organisationen som et deterministisk system. Han troede på, at man kunne forstå enhver social organisaiton som et system, der bestod af kendte og bestemmelige variabler. Et system der kan rationaliseres og effektiviseres.

Frederick Winslow Taylors idéer har dannet skole for rigtig meget af den europæiske efficiency stræben i tiden efter anden verdenskrig.

Henry Fayol

Henry Fayol [1841 – 1925] var en lige så imponerende personlighed som Frederick Winslow Taylor. Henr Fayol var ingeniør – og en af de bedste i sin tid. Egentlig var han allerede gået forskervejen og havde skrevet standardværket for Geologistudiet da han får muligheden for at overtage et faleret bjergværksselskab.

Hans systematiske tankegang fra forskningen slå igennem i hans ledelsesstil. I løbet af kort tid reorganiserer han hele virksomheden, der hurtigt begynder at køre med et voksende overskud. Og så fortsatte det for Henry Fayol. Stadig større succeshistorier fra forskellige selskaber førte til stadig højere stillinger.

Henry Fayol organiserede arbejdet efter 14 grundprincipper:

Arbejdsdeling
Autoritet og ansvar
Disciplin
Kun en overordnet
Korpsånd
Retfærdighed
Initiativ
Kun en leder per opgave
Sikkerhed i arbejdernes stillinger
Personlige interesser skal underordnes virksomhedens interesser
God aflønning af medarbejderne
Orden
Hierarkisk struktur
Centralisering

Top down – bottom up

Frederick Winslow Taylor og Henry Fayol har mange sammenfald i deres to teorier. Taylor begynder nedefra – fra arbejderens perspektiv. Fayol begynder oppefra – fra lederens perspektiv. Taylor specialiserer og prioriterer en stram arbejdsdeling nede på gulvet. Fayol centraliserer og organiserer fra toppen af.

Inden vi gennemgår principperne i teorien og ledelsesstilen Scientific Management, så skal vi lige vende forbi en af teoriens mest kendte praktikere: Henry Ford.

Henry Ford

Henry Ford [1863 – 1947] er kendt for sit samlebånd. En ultimativ rationalisering, der var med til at gøre bilen til allemandseje. På Ford fabrikkerne blev alle medarbejdere også betalt så godt, at de selv blev i stand til at købe fabrikkens biler. Men det var også hårdt.

Medarbejderne ved samlebåndet blev betragtet som robotter, eller i hvert fald rå arbejdskraft. Her blev Frederick Winslows idéer til virkelighed, men som alle andre steder uden skelen til de sociale idéer Frederick Winslow Taylor var så betaget af.

De ledende principper i Scientific Management

Mekaniseringsprincippet

Tekniske hjælpemidler skal indføres overalt, hvor det er muligt. Det menneskelige arbejde skal erstattes af maskiner i så en grad, som det er muligt.

Mekaniseringprincippet er i dag mest brugt, når vi taler om automation i produktionen.

Standardiseringsprincippet

Alle dele af produktionen beskrives som en standardiseret og eksakt defineret handling. jo større detaljeringsgraden er i dette arbejde, jo større effekt. På den måde kan enhver arbejdsopgave udføres af enhver medarbejder. Og medarbejderne kan specialisere sig i disse opgaver.

Specialiseringsprincippet

Koordinationsprincippet

Formaliseringsprincippet

Udfordringerne ved Scientific Management

Løsninger på udfordringerne skabt af Scientific Management

13 ting du skal kunne som leder

Alt om ledelse — Wed, 02 Jul 2014 14:35:48 +0000

I denne artikel gennemgår vi 13 egenskaber, du skal have, hvis du vil være en skarp leder. Og det er lige fra kommunikation til administration.

Hvis du vil være en super leder, så skal du læse med her:

Indholdsfortegnelse

1. Kommunikation

Når du er leder, så er kommunikation en af de opgaver, der fylder allermest. Du skal kommunikere med dine medarbejdere. Du skal kommunikere med andre ledere. Og du skal kommunikere opad med din chef eller direktør.

Men det er ikke nok bare at kommunikere. Du skal selvfølgelig have noget indhold i din kommunikation. Det skal være værd at kommunikere. Men indhold er heller ikke nok. Du skal vide præcis, hvor din force er, hvad dit ansvar er, og hvordan du håndterer dine opgaver.

Hvis du ved det hele, men ikke kan kommunikere det ordentlig nedad i, på tværs af eller opad i organisationen, så har du en stor udfordring som leder.

2. Lytteevner

Det er egentlig en del af punktet Kommunikation, men det er så vigtigt, at vi har givet det sit eget punkt på listen. Mange ledere er så imponerede oversig selv, at de bruger en masse tid og energi på at fortælle andre om deres arbejde, når de egentlig burde træde et skridt tilbage og lytte.

Lige meget hvor du er placeret i virksomhedens hierarki, så skal du lytte. Og du skal være god til det. At være god til at lytte betyder også, at du skal lytte oprigtigt og interesseret.

Hvis du ikke lukker munden og slår ørerne ud, så finder du aldrig rigtig ud af, hvad der sker i din organisation, og det er farligt for dig at være uvidende.

Så husk det: Luk munden og slå lyttelapperne ud.

3. Sandhedssøgende

Når du begynder at kravle op af organisationens rangstige, så vil du finde ud af, at jo højere oppe du sidder, jo mindre ved du om virkeligheden i organisationen. Det der sker nede på gulvet bliver usynligt for dig.

Ledere får ofte kun alt det positive at vide, fordi medarbejderne gerne vil bevare en god relation til ledelsen. Den eneste måde du kan få sandheden at vide, det er at insistere på den. Her kan du passende bruge dine gode lytteevner.

Og så stil spørgsmål.

Det kan også være en god idé at bevare gode relationer til medarbejdere udenfor ledelsessfæren. De kan holde dig informeret, så du bliver en bedre leder for dine medarbejdere.

Det handler om vide, hvad der virkelig sker i virksomheden – også selvom det er dårlige nyheder.

4. Empati

Nu er vi nået til de bløder værdier i ledelsesopgaven. Du skal være god til at fornemme, hvordan folk føler, hvorfor de føler det, og hvad du kan gøre, så de føler noget andet. Empatiske evner er specielt vigtige, når du er i kontakt med dine kunder. Og uanset om du tror det eller ej, så har du altid kunder.

Tænk på dine kunder, som alle de mennesker der får en værdi ud af det arbejde du laver. Hvis der er ikke er nogen, der får værdi af dit arbejde, hvad er så egentlig meningen med at gøre det?

Læs om empatisk ledelse her

5. Overbevisende

Nu kan du så samle de fire første emner, for du får brug for dem alle, når du skal overbevise andre om, at de skal gøre noget for dig. Hvad enten du prøver at overbevise medarbejdere til at yde en bedre indsats, din chef til at hæve din løn eller kunder til at skrive under på kontrakten, så skal du kommunikere effektivt, når du skal overbevise dem om at følge din vej.

6. Lederskab

Lederskabet er en særlig form for overbevisende adfærd, hvor du fokuserer på at få folk til at følge den retning, som du udstikker. Og du skal gå forrest, hvis du vil være en god leder.

Det er naturligt, at lederen går forrest ind i kampens hede. For hvorfor skulle soldaterne ellers gøre det?

Det samme gælder for dig, når du skal bevæge dine medarbejdere ind i eksempelvis en forandringsproces.

7. Fokus

Her er en af nøglerne til det succesfulde lederskab: Fokus. Du kan nemlig ikke lede folk i hundredevis af forskellige retninger på samme tid (husk, du skulle jo selv gå forrest), så når du skal skabe retning, så er den mest effektive måde at luge ud i alle de retninger du ikke vil gå først.

Når du kun fokuserer på ét område, så er din chance for succes meget større, fordi du bruger alt din energi på en helhjertet indsats, fremfor at sprede lidt energi rundt omkring.

Så vælg det vigtigste og koncentrer dig om det!

8. Arbejdsdeling

Hvis du er vant til at gå forrest, så vil du sikkert også gerne løse opgaverne selv. Så ved du jo, at de er blevet løst bedst muligt. Men det går ikke i længden. Du skal kunne lede og fordele en arbejdsopgave.

Der er ingen gyldne matematiske regler, når du skal uddelegere opg opdele en opgave. Det er en svær udfordring. Du skal finde ud af, hvordan du løser en samlet opgave ved at inddele det i små bidder. Og derefter skal du uddelegere til de rigtige medarbejdere, så opgaven bliver løst mest effektivt – uden at det udløser diskussioner og debat.

Men en ting er at dele en opgave op. Du skal også have styr på, hvilke opgaver der skal løses hvornår. Så du hele tiden bliver færdig i den rigtige rækkefølge og ikke sidder med medarbejdere, der ikke kan komme videre.

Så du skal altså både vurdere opgavens omfang, planlægge det praktiske forløb og tage hensyn til den enkelte medarbejders styrker og svagheder undervejs.

9. Udryd udfordringerne

Du kan ikke undgå det. Du støder ind i problemer. Det kritiske her er din evne til at løse dem. Din evne til at løse problemer er altafgørende for den løbende succes i virksomheden.

Så flyt alle de forhindringer, der begrænser dine medarbejdere i at løse deres arbejdsopgaver.

10. Tag skraldet, ansvaret og skideballen

Du kan godt glemme det med det samme. Du kan ikke løse alle problemer. Når direktionen over dig begynder at brokke sig over ting, som ikke kan ændres (måske et projekt der er forsinket), så er det dig der står med ørerne i maskinen.

Men mere vigtigt så skal du sørge for, at det ikke rammer dine medarbejdere. Det er dit ansvar at nå mål, deadlines og budget. Og hvis du ikke gør, så er det dit ansvar at:

Gøre alle over dig i hierarkiet opmærksomme på problemet så hurtigt som muligt.
Løse så meget af problemet, som det er muligt med dine ressourcer nu og her.
Komme med alternativer, der kan minimere skaderne.
Undgå at problemet rammer dine medarbejdere.

11. Udryd usikkerheden

Hvis den øverste ledelse ikke kan blive enige om en retning, så er det din opgave at beskytte dine medarbejdere imod den forvirring, der kan opstå i sådan en situation. Du skal altså bevare overblikket og sørge for at dine medarbejdere har en retning at gå i.

12. Projektledelse

Du skal ikke bare lede mennesker, du skal også lede selve projektet, som disse mennesker arbejder på. Der er en stor forskel på de kvaliteter og evner du bruger i de to ledelsesformer.

Når du leder mennesker er det især punkt 1 – 6, der er vigtige. Når du leder projekter, så er det punkterne 7 – 11, der er vigtige.

Først når du mestrer begge, bliver du en dygtig leder.

Se vores guide til projektledelse her

13. Administrative og finansielle færdigheder

De fleste ledere arbejder indenfor en budgetramme, og du skal være i stand til at opstille et budget og lede dine medarbejdere, så det holder. Du skal være i stand til at håndtere:

Ansættelser
Fyringer
Belønning
Håndtering af dårlige indsatser
Medarbejderudvikling på kompetencer og kvalifikationer

Det her er et område, som rigtig mange ledere hader. Men hvis du bliver god til at håndtere et budget, så får du rum og overskud til de spændende ledelsesopgaver.

Konklusion

Denne artikel forklarer nogle af de mest grundlæggende ting, som du skal have styr på, hvis du vil være en succesfuld leder. Du kan sikkert blive leder uden dem allesammen, men hvis du stræber efter at blive den bedste, så skal du have styr på det hele.

Sådan bliver du en retfærdig leder

Alt om ledelse — Thu, 03 Jul 2014 15:44:59 +0000

Det lyder egentlig nemt nok: “Jeg vil gerne være en retfærdig leder”. Men sandheden er, at det er ekstremt svært. Først og fremmest skal du give slip på idéen om, at andre skal behandle dig retfærdigt. Du skal istedet lægge alle dine kræfter i, at blive opfattet som retfærdig – en retfærdig leder.

Idéen om retfærdighed er en svær balancegang. Hvis du insisterer på, at andre skal behandle dig retfærdigt, så risikerer du at skade dig selv. Men hvis du fokuserer på at behandle andre retfærdig, så bliver dit liv lettere, mere produktivt og med meget færre ubehagelige konfrontationer på arbejdspladsen.

Denne artikel er skrevet med inspiration fra Albert J. Bernstein, Ph.d. i klinisk psykologi. Hans tanker kan du finde i bøgerne “Emotional vampires at Work” og “Am I the Only Sane One Working Here?“.

Du skal gå forrest

Albert J. Bernsteins hovedpointe er faktisk ganske simpel. Nøglen til at blive opfattet som en retfærdig leder overfor dine medarbejdere, er din evne til at vise, at du forstår dine medarbejdere og kan se verden fra deres perspektiv.

Det er ikke nok, at du fortæller medarbejderne, at du forstår dem. Du skal selv gå forrest, når du udstikker retningen for dine medarbejdere. Som det gamle ordsprog siger:

“You gotta practice what you preach!”

Dine medarbejdere er faktisk ligeglade med, hvad du siger. De lytter nemlig ikke. Det er noget helt basalt menneskeligt. Vi aber efter. Så deres opfattelse af dig som en retfærdig leder afhænger i høj grad af, hvad du gør og meget mindre af, hvad du siger.

Og hvis du ikke bliver opfattet som en retfærdig leder, så har du et problem. Det vil nemlig betyde, at dine medarbejdere tilbageholder vigtig viden for dig. Viden der er afgørende for virksomhedens evne til at yde.

Så læg dig i selen, og vær den retfærdige leder, som du gerne vil opfattes som!

Her er tre råd, der får dig godt i gang!

Du skal ned på gulvet
Vær specifik og konkret
Ser det rigtigt ud?

1. Du skal ned på gulvet

Det er bare med at komme i sving. Smøg ærmerne godt op, drop de fine fornemmelser og kom ned på gulvet, hvor dine medarbejdere er. Så ofte det er muligt. Og når du ikke er til stede, så skal de vide, hvad du laver.

Jo mere de ved, hvad du laver, jo mere tiltro har de til, at du knokler sammen med dem.

Hvis du eksempelvis bruger meget tid på møder, så fortæl om mødernes indhold, hvordan påvirker det medarbejderne i deres arbejdsdag, og hvilken betydning har det for jeres afdeling?

Mennesker bliver motiveret af ansvar. Og ansvarsfølelsen kommer, når vi bliver inddraget i situationer med betydning. Når du fortæller om dine mødeaktiviteter, så knytter du dine medarbejdere tættere til dig og organisationen.

Grundlæggende handler det om tillid.

Det, at du deler vigtige informationer med dine medarbejdere, er et udtryk for din tillid til dem. De ved nu, hvor de har dig. Og det er stort skridt i forhold til at blive opfattet som en retfærdig leder.

2. Vær specifik og konkret

Du må aldrig være bange for at forklare tydeligt, hvad du mener, der skal til for at gøre et godt stykke arbejde. Du skal være åben og fortælle det, når en medarbejder gør et godt stykke arbejde. Det er den lette del af opgaven, men det er mindst lige så vigtigt, at du også er åben, når dine medarbejdere har gjort noget dårligt.

Hvis du har rene linjer mellem dig, dine medarbejdere og resten af organisationen, så ved alle, hvad de kan forvente af dig som leder, hvad de skal forholde sig til som medarbejdere, og hvordan de skal løse deres opgave.

3. Ser det rigtigt ud?

Det er en af de allerførste regler du lærer, hvis du arbejder med Public Relations:

“Hvordan, det tager sig ud, er vigtigere, end hvad det er.”

Hvis du vil have, at dine medarbejdere skal se dig som en retfærdig leder, så skal du gå forrest, så det ser rigtigt ud i deres øjne. Du skal tro på det. For det gør en kæmpe forskel.

Hvis dine medarbejdere opfatter dig som en retfærdig leder, så vil de gøre næsten alt for dig. Hvis ikke, så gør de kun, hvad de får besked på – intet mere.

Hvad gør du, for at være en retfærdig leder?

[Artiklen her af vores frie fortolkning af denne artikel]

Sådan overlever du strategiprocessen

Alt om ledelse — Fri, 04 Jul 2014 19:22:18 +0000

Strategiprocessen giver selv erfarne ledere og konsulenter sved på panden. Desværre betyder de mange udfordringer i strategisprocessen, at flere og flere ledere nedprioriterer den vigtige og udviklende proces og koncentrerer sig om den daglige drift.

Men nu skal det være slut med at falde i den farlige driftsfælde. Læs med i dette blogindlæg, tag tyren ved hornene og kom stærkere gennem den strategiske proces.

Hvis du ikke tager strategiprocessen seriøst, så risiskerer du at lave farlige her-og-nu løsninger, som ikke tager højde for mere langsigtede forhold. I denne artikel får du ni konkrete tips til, hvordan du håndterer strategiprocessen.

1. trin: Anlysér dit udgangspunkt

Inden ud overhovedet begynder at tage beslutninger, skal du kende dit udgangspunkt, dine handlemuligheder og den kontekst du arbejder i. Alt sammen områder der har betydning for din virksomhed i fremtiden.

Du skal indsamle information om, hvor du kan øge værdien for dine medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere.

Dit mål i strategiprocessens 1. trin er at finde et stærkt udgangspunkt for den fremtidige udvikling af din virksomhed. Du skal finde frem til, hvad der giver værdi for de mennesker, som din virksomhed er i kontakt med.

Et stærkt værktøj kan være en kundeundersøgelse, en medarbejderundersøgelse eller en markedsundersøgelse.

Gode spørgsmål du kan stille dig selv:

Hvad er vores største udfordringer?
Hvad motiverer mine medarbejdere?
Hvordan giver vi værdi til kunderne?
Hvordan knytter vi relationer til vores samarbejdspartnere?

Hvad er en strategi?

Få svar på dine spørgsmål om strategi – lige her!

2. trin: Mission og vision som drivkraft

Når du begynder at forandre hele organisationen, så er det vigtigt at have en stærk drivkraft, der kan trække medarbejderne med i den strategiske proces.

Her skal I gå forrest som ledere. Sæt en dag af i kalenderen, hvor i gennemfører en Strategi Workshop (gerne med en professionel facilitator, der har erfaring med strategiprocessen). Når I har en stærk vision for virksomheden, så skal I for alvor begynde at inddrage medarbejderne i denne proces.

Inddragelse er altafgørende for den efterfølgende proces. Alle medarbejdere i organisationen skal høres og have lov til at byde ind med idéer til visionen.

Det er i denne fase, at I alle har lov til at drømme og skabe de mest fantastiske visioner for virksomheden. Jo mere I tør give slip på visionen og involvere medarbejderne, jo stærkere udgangspunkt har I, når I skal ud på det lange seje træk.

3. Trin: Find de rigtige fokusområder

Nu kender I jeres udgangspunkt, jeres handlemuligheder og jeres vision. Nu skal I begynde at fokusere indsatsen, så I bruger jeres energi bedst muligt i den efterfølgende proces. Det er her I begynder at konkretisere vejen hen til den eller meget abstrakte og drømmeagtige vision.

Målet i 3. trin er at skabe et samlet billede af, hvor I skal sætte ind i jeres virksomhed.

Eksempler på indsatsområder:

Medarbejdermotivation
Kundetilfredshed
Sygefravær
Intern kommunikation på det enkelte team

Strategiprocessen er en forandringsproces. Sådan en forandringsproces kræver en helt bestemt ledelsesstil. Du kan læse mere om forandringsledelse i vores artikel: Forandringsledelse – forbandet eller fantastisk?

4. Trin: Hvor godt klarer I jer nu?

Når I kender jeres indsatsområder og fokus for den fremtidige strategiproces, så er det vigtigt, at I vurderer, hvor godt i klarer jer lige nu indenfor de aktuelle fokusområder.

Med udgangspunkt i jeres normale praksis skal I diskuttere, hvor godt I klarer jer i dag. Og vurdere det på en skala – eksempelvis fra 1 – 10. På den måde har I et fælles billede af, hvordan I klarer jer i dag. Og så I ved, hvilke områder der for alvor halter, og hvilke områder der klarer sig okay.

5. trin: Prioriteringer i strategiprocessen

Nu kender I jeres udgangspunkt super godt og næste skridt er at finde frem til, hvor I fremover skal prioritere jeres indsats, så I når jeres ønskede resultater. Det er tid til at gøre strategiprocessen synlig og konkret i organisationen.

Det er nu I skal finde frem til, hvor I skal ændre for at jeres fokusområder når visionen.

Her kan I passende inddele jeres indsatser i et prioriteringsskema:

Fjernes
Vedligeholdes
Udvikles
Implementeres

Her skal I kritisk forholde jer til, hvilke områder det eksempelvis giver mening for jer at udvikle og hvilke der bare skal fjernes.

6. trin: Sæt ambitionsniveauet

Nu hvor I kender fokusområderne, jeres aktuelle status og hvor I vil sætte ind, så er det tid til at sætte målet og ambitionsniveauet forhvert enkelt fokusområde.

Hvor højt skal kundetilfredsheden eksempelvis være?

Det er vigtigt, at I sætter tal på. Det gør en abstrakt størrelse som motivation eller kundetilfredshed meget konkret. Både for jer i ledelsen og jeres medarbejdere.

Herefter er det vigtigt, at I igen inddrager medarbejderne, så I får et fælles fodslag, når det gælder om, hvor I skal sætte ind med jeres samlede ressourcer.

7. trin: Tid til implementeringen

Implementering handler ikke kun om at finde på helt nye tiltag i virksomheden, som får jer tættere på det endelige mål i visionen. Rigtig meget kan nås med små justeringer. Og det er små justeringer med effekt, der kan får den strategiske snebold til at rulle.

Og når først snebolden ruller, og medarbejderne begynder at se en effekt af de nye tiltag, så bliver det lettere at implementere større forandringer. Samtidig betyder de små justeringer ofte, at I ser nye behov.

8. Trin: Fælles front med ledelseskraft

Det er vigtigt, at I som ledere står sammen, så der er enighed omkring nye tiltag og forandringer i organisationen. Sæt klare rammer for, hvordan I skal navigere efter den udarbejdede strategi.

Nu er i gennem den strategiske proces. Men I er ikke færdige. Husk at opfølgningen er næsten halvdelen af jeres samlede indsats. Men det vender vi tilbage til i et senere blogindlæg. Det vigtige nu er, at du har konkrete værktøjer og tips til, hvor du skal starte den strategiske proces. Så du undgår at falde i implementeringsfælden!

Alt om ledelse

Hvad er virksomhedskultur?

Indhold

Hvad er virksomhedskultur?

Hvor kan du se virksomhedskulturen?

Hvordan arbejder du med virksomhedskultur?

Sådan styrker du virksomhedskulturen

Din integritet som leder er vigtig

Fordelene ved en stærk virksomhedkultur

Hvis du vil vide mere om virksomhedskultur?

Spæner du i retning af et burnout?

Jamen, jeg elsker jo mit arbejde

Stress er individuelt, men kan ramme alle

Vejen til stress er brolagt med gode intentioner

De 5 trin på vejen til at brænde ud

Bryllupsrejsen

Opvågningen

Mørklægningen

Udbrændt

Fugl Føniks

På den anden side af burnout

Situationsbestemt ledelse

Indhold i denne artikel

Hvad er Situationsbestemt Ledelse?

Hvordan tilpasser du dig den enkelte medarbejder?

Hvad er en personprofil?

Hvad er forskellen på præferencer og adfærd?

Værktøjer til situationsbestemt ledelse

SLII – det oprindelige værktøj til situationsbestemt ledelse

DiSC profiler – medarbejderens adfærd

Kort introduktion til de fire typer i DiSC profilen

Jungs Type Index (JTI) – medarbejderens præferencer

Jungs Type Index (JTI) måler på følgende fire dimension

De 16 profiler i Jungs Type Index (JTI)

Arbejdspladsens arketyper

Bøger om situationsbestemt ledelse

Er Du En God Leder? – Find Og Udfold Dit Fulde Lederpotentiale

Mening i Galskaben – Oversigt Over Ledelsesteorierne

Start With Why af Simon Sinek

Gør dine idéer til handling i dag

Du skal starte med at spørge: Hvorfor?

Hvorfor er Apple så innovative?

Hvad er det, der er på spil her?

The Golden Circle

WHAT?

HOW?

WHY?

Problemet med The Golden Circle

Så hvad er det Apple har forstået?

Derfor skal du arbejde med virksomhedens WHY

Vil du have endnu mere inspiration så læs “Start with why”

Tør du stole på din mavefornemmelse?

Viden er magt

Strategisk vigtigt – men økonomisk dumt

Carlsbergs fusion

SWOT-analyse

Hvad er en SWOT-analyse?

Engelsk version af SWOT

Dansk oversættelse af SWOT modellen

Hent gratis skabelon til SWOT-analyse

Hvordan bruges en SWOT-analyse?

Interne forhold

Styrker (Strengths)

Svagheder (Weaknesses)

Eksterne forhold

Hvorfor skal jeg lave en SWOT-analyse?

I hvilke sammenhænge er SWOT-analysen god?

Sådan afdækker du de interne forhold med en SWOT-analyse

Sådan afdækker du de eksterne forhold med en SWOT-analyse

SWOT-analyse – et eksempel fra en startup virksomhed

Virksomhedens styrker

Virksomhedens svagheder

Muligheder

Trusler

De vigtigste spørgsmål SWOT-analysen skal finde svar på

Hvad er en TOWS-analyse?

Hvem har opfundet SWOT-analysen?

Hvad er dine erfaringer med SWOT- og TOWS-analyse?

Scientific Management

Frederick Winslow Taylor